01 de agosto 2026 | Tempo estimado de leitura: 5 minutos
Toda empresa tem um sujeito que parece estar salvando o mundo porque anda depressa no corredor. O problema é que, muitas vezes, depois de tanta correria, tudo continua igual.
O mercado adora confundir essas coisas. Quem responde rápido parece mais competente. Quem fala em todas as reuniões parece liderar. Quem produz trinta versões do mesmo documento passa a impressão de que está super comprometido. Até que aparece alguém que quase não faz barulho, faz duas perguntas que ninguém queria ouvir, encerra três iniciativas que não levavam a lugar nenhum e economiza seis meses de trabalho. No fim, é justamente essa pessoa que costuma ser vista como a mais difícil da sala.
Eu tenho simpatia por gente difícil. Não por quem discorda de tudo, isso é outro departamento. Falo de quem tem coragem de apontar o problema que ninguém quer enxergar. Aquela pessoa que olha para a sala e percebe que todo mundo está discutindo a cor do barco enquanto ele já está fazendo água. A verdadeira senioridade tem um pouco disso: às vezes ela estraga a festa cedo para evitar um problemão lá na frente.
A inteligência artificial deixou essa diferença ainda mais evidente. Ela escreve, resume, compara, organiza, prepara apresentações, monta uma análise inicial, responde e ainda pede desculpas com uma educação irresistível. É quase ofensivo.
Quando tudo isso ficou fácil, o que passou a importar foi outra coisa: quem decide o que vale a pena? Quem separa o que é útil do que é apenas bem produzido?
Em junho de 2026, a PwC publicou um dado que ajuda a explicar essa mudança. Nas ocupações mais expostas à IA, as habilidades exigidas estão mudando mais de duas vezes mais rápido do que nas menos expostas. As novas tarefas desses profissionais são 2,5 vezes mais propensas a depender de julgamento, empatia e criatividade. E as funções júnior mais expostas à IA passaram a exigir, sete vezes mais, habilidades antes associadas à senioridade, como liderança e pensamento estratégico.
Traduzindo: muita gente aprendia justamente fazendo aquilo que a IA passou a fazer muito bem. O júnior errava no rascunho, se perdia na pesquisa, entregava uma primeira versão meio torta, levava uma bronca justa, corrigia e voltava melhor. Era lento. Era frustrante. Mas era assim que o repertório era construído.
Foi aí que me lembrei do Messi.
Não do Messi do Barcelona, que atravessava quatro marcadores como se todos estivessem em câmera lenta. Falo do Messi da última Copa do Mundo.
Ele caminhava. Enquanto todo mundo corria, ele observava. Sumia do jogo, reaparecia, dava três passos, parava e observava de novo. Às vezes parecia que não estava fazendo absolutamente nada.
Só parecia.
Quando a bola chegava, ele já tinha lido o que os outros ainda estavam tentando soletrar. Sabia onde apareceu o espaço, quem cansou, quem virou o corpo na hora errada e quem estava fingindo marcar com aquela dignidade de quem já desistiu por dentro.
De fora, parece economia de energia. Por dentro, é pura leitura de jogo.
Antes de correr, ele vê o campo. E talvez seja isso o que chamamos de senioridade. Isso não é questão de idade, nem cargo, muito menos de cabelo branco. Senioridade é repertório transformado em critério. É reconhecer padrões antes que eles virem problemas. É perceber que uma ideia elegante pode ser péssima, que uma métrica bonita pode estar mentindo e que um projeto com patrocinador demais talvez não tenha dono nenhum.
No fundo, senioridade não é fazer mais movimento. É fazer menos movimento desnecessário.
A evidência de uma destruição generalizada de empregos por IA ainda é limitada, mas já existem sinais de maior pressão sobre recém-formados e profissionais no início da carreira em funções mais expostas à tecnologia. A falsa sensação de produtividade corta uma vaga júnior aqui, automatiza uma tarefa de aprendizado ali e aperta o primeiro degrau da escada enquanto todo mundo comemora a eficiência.
Esse é o ponto que deveria preocupar de verdade.
Se uma empresa apenas compra senioridade pronta, mas não forma ninguém, ela sacrifica a própria renovação. Troca a categoria de base por veteranos até o dia em que não há mais ninguém para formar.
Senioridade boa leva tempo. Nasce de problemas ambíguos, clientes irritados, feedback honesto, erros corrigidos, decisões ruins revisitadas e líderes capazes de ensinar sem humilhar.
Porque, no fim, muita convicção antes da hora é apenas falta de cicatriz.
Quando a máquina resolve o óbvio, o humano herda o que sobrou: o cliente furioso, a exceção regulatória e aquele caso estranho que ninguém sabe muito bem onde encaixar.
É aí que a pessoa sênior justifica o investimento.
Não porque trabalha menos. Ela vale porque evita a grande besteira. Percebe quando a empresa está prestes a automatizar uma experiência ruim e transformá-la numa experiência de mer!@#$ em altissima velocidade. O senior sabe quando alguns projetos não precisam de squad, mas de coragem para morrer.
Claro que existe aquela senioridade que confunde experiência com autoridade divina. O sujeito viu muito, aprendeu pouco e agora cobra pedágio emocional de todo mundo. Essa senioridade não serve.
A boa senioridade continua aprendendo, forma gente, distribui critério, escuta os jovens antes de virar estátua e entende que o passado é uma biblioteca, não um endereço residencial.
Também não adianta transformar todo veterano em gargalo. Se tudo depende dos mesmos seniors da sala, a empresa não ficou madura. Ficou dependente. O sênior bom não é o oráculo que resolve tudo. É quem melhora o jeito como os outros pensam, criando padrões, perguntas, bons exemplos e memória. Ele explica por que disse não, mostrando a diferença entre uma boa resposta e uma boa decisão.
No fundo, o jogador que anda em campo incomoda porque desmonta a mística moderna da correria. Ele mostra que existe trabalho acontecendo antes da ação. No olhar, na pausa e no pequeno deslocamento. O mundo corporativo, que adora um painel de produtividade, sofre com isso porque não sabe muito bem onde colocar esse tipo de valor.
Mas é exatamente aí que mora o dinheiro. Não no silêncio em si, mas na capacidade de perceber antes, escolher melhor e agir no instante certo. A IA pode correr atrás de muitas bolas, mas alguém ainda precisa entender o jogo.
A próxima empresa boa talvez não seja a que fizer mais coisas. Será a que souber quais poucas coisas merecem energia humana de verdade. E talvez o profissional mais valioso não seja o que aparece em todos os lugares. É o que, quando aparece, ajuda a mudar o placar.