02 de julho de 2026 | Tempo estimado de leitura: 5 minutos
A empresa aprova o orçamento de IA e logo cria um comitê. Daí em diante, tudo passa a ser chamado de transformação e, quase num piscar de olhos, ela já se declara AI-first (sempre em inglês, porque, em português, a aposta parece grande demais).
Mas aí a realidade aparece. Tem ferramenta, treinamento, discurso, e-mail do CEO e uma comunicação impecável. Só as pessoas, essas inconvenientes, nem sempre fazem parte do plano.
Uns usam pouco, outros escondem o uso, alguns fingem que usam e há até os que conseguem usar tão mal que parece talento. E, claro, existem os que simplesmente sabotam. E isso não é força de expressão..
Uma pesquisa da Writer com a Workplace Intelligence, divulgada em abril de 2026, ouviu 2.400 trabalhadores do conhecimento nos Estados Unidos, Reino Unido e Europa, incluindo 1.200 executivos. Segundo o levantamento, 29% dos funcionários admitem ter sabotado de alguma forma a estratégia de IA da empresa. Entre trabalhadores da Geração Z, o número sobe para 44%.
Quase metade.
Mas convém respirar antes de transformar esse dado em mandamento. Como sinal, ele é valioso. Quem já viveu uma transformação corporativa por dentro sabe que a resistência quase nunca se apresenta de forma explícita. Ela aparece em pequenos atrasos, na procrastinação disfarçada e no cinismo cotidiano, quase sempre resumido em um: “Desculpa, não tinha visto esse e-mail”.
Também aparece em quem usa ferramentas não aprovadas, coloca informações da empresa em chatbots públicos, esse esporte radical praticado por quem acredita que compliance é frescura de burocrata. E se revela nas entregas mal feitas, quase de propósito, só para provar que "essa IA não funciona".
É infantil? Um pouco. É perigoso? Demais. É surpreendente? Só para quem nunca trabalhou com gente.
A saída mais fácil é culpar a Geração Z. Dizer que os jovens são frágeis, ansiosos, mimados, impacientes e incapazes de lidar com mudanças. O discurso encontra plateia rapidamente, principalmente entre executivos. Afinal, esse diagnóstico tem uma qualidade rara: isenta a liderança de qualquer responsabilidade.
Mas talvez os jovens não estejam sabotando a IA porque odeiam tecnologia, e sim porque entenderam rápido demais o que está em jogo. Quem está no início da carreira não enxerga apenas uma ferramenta. Enxerga uma máquina estacionada no primeiro degrau da sua jornada profissional.
A pesquisa básica, o primeiro rascunho, a ata da reunião. Aquele slide feio que alguém mais experiente desmontava com três comentários secos. A empresa chamava de tarefa operacional. Os mais antigos chamavam de formação.
Quando a IA passa a fazer justamente essa parte, o discurso fica estranho. O líder diz: “agora você vai ser mais estratégico”, e o jovem escuta: “pulamos a etapa em que você aprendia a ser estratégico”.
A resistência nasce nesse ponto, não como uma revolução, mas como uma coleção de pequenas recusas: “vou fazer do meu jeito”, “não confio nessa ferramenta”, “se eu usar demais, vão perceber que meu trabalho pode ser cortado”, “se eu usar de menos, talvez pareça que a tecnologia não entrega”.
No fundo, não é uma guerra contra a IA. É uma negociação mal resolvida sobre valor.
Toda implementação de IA mexe com poder. Quem decide como a ferramenta será usada? Quem captura a produtividade gerada? Quem fica com o tempo economizado? Quem se torna mais valioso? Quem vira custo? Quem treina o sistema? Quem será medido por ele depois?
Quando essas perguntas não chegam à mesa, aparecem no comportamento. E comportamento, como todo gestor descobre cedo ou tarde, é onde a estratégia realmente enfrenta resistência.
A KPMG e a Universidade de Melbourne já tinham mostrado, em um estudo global com mais de 48 mil pessoas, que a confiança continua sendo um dos principais desafios da IA. Mais da metade das pessoas no mundo ainda não está disposta a confiar nela. A Gallup encontrou algo semelhante no ambiente de trabalho: a adoção cresce, mas o impacto depende de clareza, suporte da liderança e integração real ao dia a dia.
A verdade é que ferramenta sozinha não muda cultura. Nunca tivemos tantos copilotos, agentes, assistentes, dashboards e integrações para processos que muitas vezes ainda não têm clareza sobre quem decide, quem responde e quem governa. A empresa moderna desenvolveu uma habilidade impressionante: comprar tecnologia antes de decidir o que espera das pessoas. Depois, se surpreende quando as pessoas improvisam.
A Geração Z torna isso mais visível porque entrou no mercado em um momento especialmente ingrato: pandemia, trabalho remoto, vagas júnior pedindo experiência sênior. Agora, uma tecnologia capaz de executar parte das tarefas pelas quais se aprendia a trabalhar.
É muita coisa para alguém que ainda está tentando entender o que precisa entregar.
Sim, existe medo. Mas também existe leitura de ambiente. O jovem percebe que a empresa quer que ele use IA para produzir mais, mas nem sempre consegue explicar como ele vai crescer. Pede confiança, mas não mostra o acordo. Pede adoção, mas não redesenha a carreira. Pede aprendizado, mas não cria espaço para desenvolvimento. E depois chama a resistência de problema comportamental.
A resposta óbvia seria investir em treinamento. E ele ajuda. Mas o que claramente falta é uma conversa adulta.
Se a IA economiza tempo, o que acontece com esse tempo?
Se melhora a performance, quem captura esse ganho?
Se ela erra, quem responde?
E, se o funcionário usa bem a ferramenta, ele cresce ou apenas recebe mais trabalho pelo mesmo salário?
A resistência é ruim, mas tratá-la apenas como desvio individual é ainda pior. Ela revela uma falha de desenho: o funcionário está dizendo, da forma errada, que não comprou a lógica da operação.
Uma boa implementação de IA não começa pela ferramenta. Começa pela honestidade. O líder precisa dizer o que muda, o que não muda, quais tarefas deixam de existir, quais capacidades passam a valer mais, como as pessoas serão avaliadas e como a empresa vai formar profissionais nesse novo ambiente.
Sem isso, a IA vira ameaça.
O paradoxo é que os funcionários mais resistentes talvez estejam mostrando exatamente onde a empresa precisa trabalhar. A recusa pode revelar medo, incentivos desalinhados, falta de clareza, ausência de governança ou simplesmente uma liderança que acredita que adoção é mandar um link.
E não é.
Adoção é confiança operacional. É quando a pessoa entende por que usar, como usar, onde não usar, o que ganha, o que arrisca e como será avaliada. É quando a ferramenta deixa de parecer um fiscal disfarçado e passa a ser percebida como uma extensão legítima do trabalho.
A Geração Z não está sabotando IA porque odeia tecnologia. Essa explicação é confortável demais. Quando alguém sente que uma tecnologia será usada contra ele, faz o que humanos fazem há séculos: resiste.
No fim, a pergunta não é por que funcionários sabotam a IA. A pergunta é por que tantas empresas acharam que poderiam redesenhar o trabalho sem redesenhar a confiança.
A IA pode escrever o relatório, resumir a reunião e montar o plano. Mas ainda não consegue fazer algo básico: convencer uma pessoa de que ela tem futuro ali. E sem isso, nenhuma transformação vai muito longe.